人才

关于人才培训的一些理解

更新时间：2025-05-27

1、培训在精不在多，江湖式、意气式培训不可取

这些年我观察到许多公司在培训上投入不少，但从直觉与跟踪看，效果一般，浪费了不少钱。很多培训是喝鸡汤打鸡血。特别提醒的是，江湖式的搞法容易识别，现在有许多高端人士讲的课也是如此。什么企业文化啦、狼性组织啦、组织活力啦、管理哲学啦、奋斗者文化啦、股权激励啦，这些领域很好，更为多见。又因为是高端人士在讲，很有迷惑性。

企业里，有些事情是要团队做变革的、要扎扎实实做咨询的、要引进高层次人才做的、甚至是引进CEO的，不要指望培训有什么用。我所知道的一些公司，引进一些高端培训，花费巨额培训费用不说，反而因为打鸡血式的定高目标、搞倍增、搞投入、扩大队伍而对业绩造成了巨大损伤。

2、培训要进行系统设计

在培训中，各种零星的专业培训当然有，但是真正的核心是系统性的项目。过去我们在美的的培训实战中，更多的还是各种成建制的训练营（如按层级有新员工/大学生训练营、后备经理训练营、新任经理训练营、后备高管训练营、高管训练营等，按类别有营销训练营、研发项目经理训练营、精益制造训练营、海外经理训练营、厂长训练营、班组长训练营等），这也是给许多人留下深刻印象的。

这种系统的训练营，除了课程更全面、更周全，更重要的是，有一个相对较长的周期，训练其学习习惯与思维，并且形成“大班、小组”的“同学”圈层，这对企业内的工作氛围是有很好正面影响的。现在我们除了“全面经营管理”的顾问项目外，只做一个“总裁班”培训项目，就是沿袭这一经典做法。而过程中我们会强化小组、班级的多种自主学习交流，甚至安排了读书会、辩论赛等活动，就是希望通过有趣有味的活动，激发团队学习的兴趣，升华内部的“同学圈”。

3、培训重在潜在素质训练，而非显性能力提升

有些导向明确、设计精准的针对“应知应会”的培训，当然见效快，但更多培训尤其是针对管理者的培训，不可能是马上能用的。总有我问我训练经理最好的方法是什么？作为在培训领域非常资深的我，回答永远是“把他放到经理的位置上”。

我们的大学教育、商业教育以及许多公司的这方面是欠缺的，因此，追求更好成长的公司，就必须在人才的基本素养训练上花钱、花精力。这是不可能靠员工个人去主动修炼的（这样的情况毕竟少见），许多企业老板到了一定规模都感叹人才不足、职业化程度不高，就是因为内部没有持续进行这种素质训练。因为许多企业都是这样，所以不少空降兵的职业素质也是不够的，也是不能发挥有效作用的。

4、培训要面对现实，但不要指望立竿见影

培训更多是素质训练，在人才的成长中不可或缺，但也并非核心。时不时会遇到一些“管理者”挑战：你们这个培训能让他们解决什么问题？我在想，你作为管理者，带了三五年都没把他们带出来，却希望几堂课把他们训练成功？所以，作为领导者，对培训要有开放心态。

但也因此不能乱花钱不顾效果搞培训，怎么办？我的建议是“名门正派”、“清晰简洁”，就是看那些成熟的、大规模的标杆企业、优秀企业在怎么样做培训、在做哪些项目、在如何进行培训管理。他们走过的路，是一条可以快速借鉴的路，同时，在课程与计量的选择上，相信有良好实战背景、低调务实的专业人士，按这个思路走，大概不会错。而遇到那些牛逼哄哄、满嘴跑火车、动不动哲学玄学的人士，则要慎重。

5、培训过程，管理者要花精力参与

在培训的过程中，领导者要参与，不能完全交给机构与培训部门。在我们的“总裁班”项目中，要求一号位做班主任、高管做小组导师，并且明确他们的职责，要保证参与的频次与深度。一些做得好的企业，还会对学员所在部门、组织的管理者提出要求，参与到对学员的辅导中来。当然，管理者的辅导心态与技能也是需要提高的，这又涉及到一个“循环”的问题，也就是说，若这些管理者在成长过程中公司没有给予有效的培训与辅导，则他们辅导别人的心态与技能大抵上也是不够的；而在过去接受过有效培训与辅导的管理者，辅导别人的意愿更足、辅导的方法也是具备的。

对第一代企业家、创业者而言，普遍对业务敏感而在“人感”上偏弱，很难投入时间，也耐不住性子来做这些“务虚”的事情，也就在这方面越来越没感觉。老板们可以想想，在人才培养上花了什么样的时间与精力？老板们总是感叹人才稀缺，更要反思的是在这方面投入了多少？我们一些项目中，一号位在课堂上坐堂、安排与学员一对一沟通、参与论文与课题辅导、参与答辩与交流…，不仅让学员们倍受鼓舞、感受到公司的关爱，更重要的是，许多老板发现原来公司还是有许多优秀的年轻人才啊。

6、培训是建立学习型组织的标志

在知识经济时代，任何企业都必须是学习型组织，在这方面，对许多从事传统业务的企业而言，挑战更大，因为他们过去似乎并不需要太多知识含量就能够搞定业绩。而学习型组织的构建，不能靠喊口号，也不是一个短期项目，企业必须通过学习、培训来不断强化。

这些年走访诸多企业，我一个很明显的遗憾是，我们进入知识经济时代这么久了，但是真正重视内部知识分子、视知识为竞争力的企业与企业家，与企业对未来的战略想象比，差距还是比较大的。我看华为与美的的基业长青、越变越好，一个非常重要的原因，就是很早、很充足地引进、培养知识性人才。我自1998年进入美的，那个年代，美的的各种学习与培训活动从来没有少过。许多美的人有一个强烈的共同感受，就是美的一直像一所学校，然后你在这个学校里必须不断学习与成长，否则就会落后、就会被淘汰。没有这些学习活动，“学习型组织”就是一句空话，而若不是学习型组织，往往内部一些小有成绩的老员工很容易自满，往往又会排斥新的知识型员工，造成恶性循环。

7、永远相信高学历的年轻人

领导者、管理者要用看待孩子的心态看待我们的员工。现在的年轻人和孩子们一样，基本面、底层素质肯定比我们过去要好得多。多少公司的多少高管，是天赋异禀天才一般的人物？如果不是，那为什么我们这些高管能做到的，更高素质的年轻人就做不到？因此，给这些年轻人更多的培训与机会，是不是他们也可以做好？而作为老板，更是永远要考虑的是，现在的人才足够了吗？未来的人才在哪里？做得更好的人才在哪里？他们会自动冒出来吗？

在我们的“总裁班”项目中，许多一号位参与后发现，还是有不少人才啊，这么多年轻人好学上进、渴望机会，只是平时不知道、没关注、没给机会。更重要的是，许多培训工作也是越早开展越好，一方面年轻的时候更需要这些知识的输入，另一方面，年轻人更为空杯，吸收态度更好。比如我们在一些培训项目中就能够明显感受到，一些中小企业，学员的年龄几乎与培训效果成反比：年龄越大，效果越难达到，不仅是他们成见较多，不易输入，就是有学习意愿的，其学习能力也大大减弱。更何况，在年轻的时候多进行职业化的训练，对员工、对组织都是非常有价值的事情。

8、给年轻人机会不是慈悲，而是加压

企业是一个经济组织，而非慈善组织，机会与压力永远是对等的。我们强调给予年轻人机会、建立人才梯队，是这样的企业更有未来。我们重视人才的培训与培养，是希望今天的投入，能够让企业获取更多的加回报。当然，在这个过程中，员工的能力与竞争力也得到了提升。

因此，培养、激发年轻人，不是对老员工的放弃，而是在员工们最好的、最有创造力、最有激情的年华里，通过这一种“施压”而加速他们的贡献、成长。因此，不仅在培训的过程中要加强选拔、考察、管理，在培训后也要加强管理，甚至对不合格的年轻人员更要快速调整、淘汰。

这对许多企业也是一个考验，许多企业总认为员工又没犯什么错、还能用、态度也还可以，没有调整、变革的必要。殊不知，这样对企业、对员工的长期，都是非常有害的。对员工而言，如韦尔奇所说，在年轻的时候告诉他不行（或不合适）比到他们老了的时候再告诉他，要好得多。

9、一个核心理念在于“从未来看现在”

对培训的不重视、对培养的不重视、对选拔淘汰人才的不以为然，往往是因为没有足够的“从未来看现在”的思维。缺乏这种思维，就认为现在还不错，尤其是过去还取得不错业绩的企业，更认为一切挺好。可事实上，每一个企业回顾过去的5年10年，那时候的产品、服务现在认为还好吗？那个时候的人才状况，现在看还满意吗？那个时候的竞争策略，现在还能用吗？答案显然是否定的。

既然如此，面向未来，我们凭什么这么信心十足呢？凭什么认为靠现有的人才结构就能够持续打赢呢？越是存量时代，越靠组织的能力；越是纵深挺进的阶段，越需要人才的厚度；越是知识经济时代，越考验知识分子的数量与质量。